當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細內(nèi)容 TCL允許失敗—與TCL集團總裁李東生一席談 作者：佚名 日期：2001-6-2 字體：[大] [中] [小]

  　彩管大戰(zhàn)未了 品牌跟進風又起　張忠：在彩電消費方面，近來農(nóng)村市場增長很快，1998年，農(nóng)村市場的彩電消費量已經(jīng)占到彩電消費總量的50％以上。長虹壟斷彩管一事，也有基于擴大農(nóng)村市場的考慮，它所壟斷的也主要是主打農(nóng)村市場的21英寸的彩管。從近來彩電企業(yè)電視廣告的播出上，我們也不難看出，這場大戰(zhàn)的帷幕已經(jīng)拉開：長虹在繼“紅太陽一族”之后，又推出了“紅雙喜”，并將“福、祿、壽、喜”這4個頗受我國農(nóng)民喜愛的字全部注冊，以期副品牌名稱上也實行壟斷；在此之后，我們又看到一些明顯屬于搭車跟風而又名稱雷同的“創(chuàng)意”，如創(chuàng)維的“富臨門”、康佳的“福臨門”、廈華的“福滿堂”、海信的“喜臨門
”等等，長虹對此十分惱火。但你們TCL卻依然只使用一貫使用的“TCL王牌”，是不是你們并不想立即進入農(nóng)村市場，或是另有他圖？

　　李東生：在品牌的技巧方面，長虹做的比我們早。就品牌跟蹤的問題，一個產(chǎn)品如果試圖和別人的產(chǎn)品相比，產(chǎn)品的定位被別人給打下去，未必是一件好事。產(chǎn)品與產(chǎn)品之間是有差別的，在名稱上也要有區(qū)分。但總體來說，名稱不必分擔太多，老百姓的記憶力也有限。

　　有時我們自己在這里考慮，土氣一點的，似乎更符合農(nóng)家兄弟的口味，實際也不一定。我認為“TCL王牌”的形象很好，農(nóng)民對“王牌彩電”不應(yīng)該有排斥心理。在開發(fā)農(nóng)村市場方面，我們認為應(yīng)該在產(chǎn)品的性能上更下功夫。我們在彩電的電壓方面，推出了電壓在90伏—220伏均可放心觀看的彩電。在銷售手斷上，針對彩電這種大件商品不利于運用的特點，我們采用增開“幸福快車”，送貨下鄉(xiāng)的方式�，F(xiàn)在很多農(nóng)家兄弟對我們的“幸�？燔嚒倍己苁煜�，我們下一步在農(nóng)村市場上如果要推出符合農(nóng)家兄弟的品牌，“幸福快車”這幾個字應(yīng)在選擇之列。

　　同窗之間溝通不夠

　　張忠：在長虹壟斷彩管一事上，我曾問過你，是否會考慮與你的同學———執(zhí)掌康佳帥印的陳偉榮及執(zhí)掌創(chuàng)維帥印的黃宏生聯(lián)手，組成一個“同盟軍＂，共同對抗長虹，但你表示不會。近來我看見康佳在你的廠門口立了一個大大的康佳廣告，像是示威，而在此之前，據(jù)說，你也在康佳的門口樹了一塊大大的TCL彩電的廣告牌，這是怎么回事？是不是你們同學間彼此溝通不夠？

　　李東生：溝通不夠可能會有些，我們大家都很忙，雖然私下的關(guān)系仍很好，但面對面的機會還是不多的。

　　我當時想在深圳豎一塊我們的廣告，并沒有想在康佳附近找，可正好附近就有，離康佳300米遠。當時做這塊廣告的時候我沒太過問，事后我知道了就覺得離康佳太近，于是不想在那做彩電的廣告，做電腦或做別的產(chǎn)品都可以。但這話講了沒多久，他就在我的門口豎了一個大的廣告牌。我的廣告牌是正規(guī)的，很漂亮。他呢，在我的臨時的違章建筑上豎一個堵著我的門口，這很氣人。正好，那時各地銷售公司的經(jīng)理都回來了，我就召集大家去看一看那牌子，我說：“這是我們的對手，大家需加倍努力�！�

　　后來我也想明白了：對，放在那里也好，可以激勵我們的斗志。我還想：陳總，請別拿走這塊廣告，我可以付廣告費。開玩笑了。其實，如果他不這樣做的話，我那廣告牌早就換了，我會換了不做彩電，做其他產(chǎn)品。在康佳門口做我們的廣告，那并不是我的本意，也不是我們廣告公司經(jīng)理的本意。

　　張忠：你在用人方面是準許失敗的，這樣的管理經(jīng)驗跟個人的經(jīng)歷有沒有關(guān)系，或者說你原來是否曾有某種失敗？

　　李東生：我到企業(yè)這么多年，應(yīng)該說很大的失敗沒有。因我這個人做事比較謹慎，膽子比較小，所以注定不會有大的失敗，但好幾次我都在失敗的邊緣，后來雖然挽回了，但這東西伴有一定的偶然性，不能說你就不會有失敗。大的失敗我沒有，小的失敗我總會有的�？偟膩碚f我不是一個失敗后再崛起的企業(yè)家。

　　應(yīng)在技術(shù)跟進時切入新領(lǐng)域

　　張忠： TCL以通訊產(chǎn)品起家的，進入彩電領(lǐng)域的時間雖然較晚，但目前卻穩(wěn)居前三甲。1998年，TCL又進入電腦領(lǐng)域，1999年，你們又將切入手機市場。每次你們開發(fā)新產(chǎn)品進入市場是在什么條件下進入的？你又是怎么判斷一個產(chǎn)品的市場的？

　　李東生：彩電現(xiàn)在倒過來看實際上也不是很簡單。當時彩電市場供求是飽和的。理論上講是產(chǎn)品供給大于需求量。但大屏幕彩電這塊它的需求量和產(chǎn)量是不平衡的，而且未來這個不平衡會更大。八十到九十年代初引進的生產(chǎn)線基本上是要更換的，我們財團基本上也正是按照這個判斷進行計劃的，包括我們后來的技術(shù)改造。但是國家認為我們的消費者短期內(nèi)不可能購買大屏幕彩電，而當時國家也是按照這樣判斷來做整個彩電工業(yè)的規(guī)劃的。在1992年21英寸彩電是市場的主打產(chǎn)品，當時在國內(nèi)能做25英寸以上彩電的廠家不多。我們就抓住這個機會介入。你不能看總量，要看市場需求，我們定位就是TCL大屏幕彩電。這個檔次當時我們調(diào)查市場的結(jié)果是80％左右都是進口品牌。25英寸以上價格非常貴，所以我們做，我們做會比進口的便宜得多。所以我們就選擇了這個產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)備需更新的時候介入。

　　其實產(chǎn)品介入有幾個機會。一個是新技術(shù)突破的時候。另外是產(chǎn)品升級換代的時候。這樣成功的機會比較大。

　　電腦是另一種情況，它是一種高速成長的產(chǎn)品。對于這樣一個新產(chǎn)品，雖然現(xiàn)在有人先做，但今后這個市場總的來講絕對不是現(xiàn)在（包括聯(lián)想在內(nèi)的這些同類企業(yè)）產(chǎn)量所能滿足的。它是一個高速成長的市場。大家在同一起跑線上，他們像老大哥一樣跑在前面了，但真正跑得遠的并不多，我們加把勁可以一圈、二圈、三圈地就趕上去了。另外企業(yè)競賽可說是一個永無止境的馬拉松，在距離差得不是很遠的時候，從長遠來看就不算是什么差距，你可大膽去做。

　　張忠：當時，你進入彩電市場的時候，國內(nèi)彩電技術(shù)比較成熟，你對國內(nèi)電腦技術(shù)的判斷上也是這樣嗎？

　　李東生：我認為國內(nèi)電腦的生產(chǎn)技術(shù)也是比較成熟的， PC這塊技術(shù)已經(jīng)很成熟。從某種意義上講做PC比做電視機還強。這方面是誰把握市場的點比較好，誰受傷害的程度就低。當時我們介入彩電的時候，它主要是一種新的市場的形成和老的生產(chǎn)能力不平衡的問題，是打了這樣一個時間差。

　　成熟產(chǎn)品洋人不敵國手

　　張忠：記得當初許多人在解釋家電企業(yè)為什么要進入電腦市場時說，電腦真正的“戰(zhàn)役”還沒打起來，你認為是這樣嗎？在今后的競爭中，國內(nèi)的電腦生產(chǎn)企業(yè)在與國外的企業(yè)競爭中會處于什么位置？

　　李東生：我個人認為未來3—5年，國產(chǎn)品牌 PC機一定會占絕對優(yōu)勢。外國品牌的 PC機會逐步的被國產(chǎn)品牌所替代。在這個領(lǐng)域，國外企業(yè)不是國內(nèi)企業(yè)的對手，但他們在更前方的位置�，F(xiàn)在PC機賺不到錢，在這個領(lǐng)域?qū)λ麃碚f是非常不劃算的，他會非�？斓剞D(zhuǎn)到其他領(lǐng)域去。所以中國企業(yè)應(yīng)知道未來3—5年，中國將會成為電腦出口大國。這一點完全有可能。現(xiàn)在一些先進國家的電腦就是中國生產(chǎn)的。

　　介入手機也是看到手機市場目前在高速發(fā)展。我覺得手機會很快從一個所謂高科技產(chǎn)品概念變?yōu)橐粋�消費品概念。買一部手機會像你家里買一臺電話機一樣。在制造方面的優(yōu)勢中國隨后會顯示出來。它和電腦有點相似，但過程可能會比電腦慢一點，因它有它的特殊性。它的技術(shù)配件比電腦要多，設(shè)計會變化無窮，這一塊前期投資會很大。我認為中國企業(yè)目前還不行，但它的方向趨勢也會像電視機或電腦那樣占據(jù)市場優(yōu)勢。

　　張忠：中國企業(yè)和外國企業(yè)比，有什么優(yōu)勢？競爭力在哪里？

　　李東生：一個是市場的優(yōu)勢，首先我們是在“中國市場＂。國內(nèi)企業(yè)會建立自己的網(wǎng)絡(luò)，而且會做得很到位。這點國外企業(yè)是很難做到的。第二是企業(yè)管理的優(yōu)勢。對于企業(yè)文化的塑造，企業(yè)精神的培養(yǎng)，外國企業(yè)不會像中國企業(yè)做得那么到位。例如：一個日式企業(yè)，或是一個美式企業(yè)，總經(jīng)理三年、五年換一個，他連中國話都沒有聽懂，他如何了解中國文化，如何了解中國人在想什么？更別說了解他們的雇員在想什么，他是無法保證做到位的。他只能靠非常透明的、科學的、有效的體系去管理。到目前來說，國內(nèi)的企業(yè)也許還不能被認為有優(yōu)勢，但如果中國企業(yè)掌握了這些東西，再加上我們企業(yè)文化的塑造，企業(yè)精神的培養(yǎng)，我們一定能超過他。

　　我再舉一個簡單的例子，也許能幫助說明這個問題。外資企業(yè)中高層管理干部跳槽率是很高的，這是普遍的現(xiàn)象。沒有哪一個外資大老板敢拍胸脯說“我的人員很好，很穩(wěn)定�！睕]人敢這么說，他也不敢說。但國內(nèi)企業(yè)可以，我們TCL的人員真的很穩(wěn)定，沒有問題，沒有人要調(diào)走。為什么？就是因為我們能把這種企業(yè)化精神在企業(yè)中建立起來。這就是我們在管理上的一種優(yōu)勢。

　　還有一點是成本控制。這也是我們的優(yōu)勢。國外企業(yè)雖說把生產(chǎn)廠搬來了，但他那一套制造系統(tǒng)還在國外。他整體管理的制造費用不可能比我們低，一定比我們高。所以成本上我們永遠比他占有優(yōu)勢。這三點加起來在中國市場的大部分產(chǎn)品里，他不可能壟斷這些技術(shù)產(chǎn)品。可以說中國企業(yè)應(yīng)該能戰(zhàn)勝外國企業(yè)。我們也一直努力向這個目標去做，證明中國企業(yè)不比外國企業(yè)差。

    李東生簡歷

　　現(xiàn)年39歲，中共黨員，1982年畢業(yè)于華南工學院無線電系。曾任TTK家庭電器有限公司技術(shù)員、車間副主任、業(yè)務(wù)經(jīng)理。1985年任TCL通訊設(shè)備公司總經(jīng)理。1986年任廣東惠州市工業(yè)發(fā)展總公司引進部主任，1990年任惠州市電子通訊總公司副總經(jīng)理、黨委副書記兼團委書記。

　　八十年代中期，擔任工業(yè)發(fā)展總公司引進部主任期間的李東生，先后與國際上著名的跨國集團進行廣泛地接觸，如荷蘭的飛利浦、美國的唐德、香港的金山實業(yè)集團等。利用這些公司資金雄厚、技術(shù)力量強、管理水平高的優(yōu)勢，吸引他們來惠州投資辦企業(yè)，并相繼參與了“中歐”、“惠信”“唐德”“E氏”“奇勝”和“樂庭”等十幾家大型合資企業(yè)的籌建工作，并擔任過這些企業(yè)的中方董事。

　　 1993年初，李東生擔任 TCL電子集團公司總經(jīng)理。

　　 1996年底，李東生出任 TCL集團公司董事長兼總裁。